不願創新百視達破產
其實百視達曾有過一次逆轉命運的機會。在百視達破產的10年前，奈飛的CEO曾拜會百視達，建議將百視達店面零售與奈飛網路及郵件配送模式整合成單一作業系統。結果呢？奈飛高層說：「他們笑著把我們趕出辦公室。」
顯然，百視達沒有把創新視為必要策略。為此，他們付出瞭慘痛代價。
1993年，電腦技術持續發展，使得主機系統價格暴跌，IBM也曾歷經危及生命的市場轉變，幾乎在一夜之間，蒸發掉70億美元收入。但接下來的10年，IBM的CEO路易斯．郭士納帶領公司歷經一番痛苦的組織再造，由硬體製造商轉型為服務公司，成功浴火重生。
但創新必然會存在風險，你永遠不知道你的競爭對手在做什麼？市場將有什麼大改變？這時，你會思考，創新的重點應放在哪方面？
多樣創新油煙處理DIY才能持續成功
蘭登提出瞭突破性創新、漸進式創新、新事業創新和新商業創新4種模式。而由近代汽車市場版塊不斷洗牌，你會知道：如果公司隻專註於一種創新，將無法持續成功。
20世紀初，福特最早期的汽車工程毫無疑問是創新的。福特擁有全世界第1條垂直整合組裝生產線，這是創新的生產流程；勞工薪資是當時標準薪資的2倍；就連選擇黑色噴漆也是一種經濟型創新。因為比起最初使用的棕色，黑色覆蓋性更佳也較便宜。種種的創新使他站領市場龍頭地位。
但市場的老大隨時換人當，當20年代客戶開始要求汽車的舒適性與款式，福特以成本驅動的成功模式已不符需求瞭。這時，通用汽車不隻複製還發展自有創新，大幅追趕上福特。
然而現在，市場的領導者又換成瞭豐田與本田。豐田的成功，便是善用上述4種不同類型的創新，拓展新市場。
如何從事創新？首先，你必須釐清創意與創新。創意往往是隨機發生的，創意蒐集更不是創新管理；要提升每個人提出的創意品質，必須建構更具備目標導向的流程。
隱性要素是成功關鍵
創新的目標在於創造競爭優勢，但這也是競爭對手正在做的事，所以真正需要的知識，往往是隱藏而需相當研究技能才能挖掘到。
正如ebay、雅虎、谷歌、臉書、亞馬遜的存在，是因為有一個網際網路的新技術，這是顯性知識；而他們瀏覽大規模的社會發展趨勢，滿足過去未曾被滿足的需求，這些需求對使用者而言很具意義，而這就是隱性知識。
每一個創新設計必須挖掘出隱廚房油煙性要素，這是創新投入的成功關鍵。因此，ebay取代瞭現場擺攤出售的商業模式；雅虎和谷歌重新定義瞭人們獲取訊息的模式；臉書是一種新社群；亞馬遜則引領每一種可想像的產品配銷模式。
那麼，應由誰來參與創新呢？在創新流程中，有3個重要角色，為公司發展出創新文化。創造力天才啟動創新關鍵問題，創新領導人定義策略目標與發油煙處理器展途徑，而創新輔佐者則提供支援，讓創新流程蓬勃發展。
人人都是創新天才
但創新天才並非萬中選一的奇才，公司每個人都應視為具備潛力的創造力天才。豐田汽車就開發瞭一個獨特環境，歡迎員工們提出想法。因此，包含組裝線上的工作同仁，平均每年貢獻超過100個想法，為公司和客戶創造龐大的價值。
此外，外部人士的觀點將有助從不同角度看問題。星巴克是在霍華德．舒爾茨接管公司後，才打造成全球性飲料業的領導者；美國西南航空也非航空從業人員成立的，而是一位律師和一位理解航空界但無法理解客戶需求的包機服務業者創建，開啟瞭「廉價航空」的全新商業模式，還引領全球不少航空公司開始效仿。
過去，許多公司將創新流程當成戒備森嚴的區域，但現在，越來越多公司已轉變想法，採取開放式的創新，公開的從外部，包含客戶、供應商、合作夥伴等每個人身上取得新想法，並開放創新流程，這會大幅提高新想法的流動性與品質。
因此當寶僑首席執行長艾倫．雷富禮在2002年堅持寶僑50%的新產品理念，必須來自外部人士後，他出名瞭。這和寶僑過去不信任外界觀點的作法大相逕庭。
蘋果App商店改寫手機史
蘋果App商店的開放式創新作法，藉由接近完全開放的平臺，讓個人跟公司都可為蘋果商品開發應用程式，更是改寫瞭手機發展史。
從2008年7月開業以來，到2010年10月短短27個月間，蘋果App商店已有30萬個應用程式上架，並累計瞭70億次的下載量。
蘋果便是藉由開放的發展環境，利用瞭全世界的創造力，為iPhone創造驚人的動量。
(旺報)
關鍵字：主管、航空、航空票價、航線、票價
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